Oshkosh Corporation, dünyanın en zorlu özel kamyonlarını, kamyon kasalarını ve erişim ekipmanlarını tasarlayan ve üreten küresel bir üretim şirketidir. Dört kıtada üretim operasyonları bulunan bir Fortune 500 şirketi olan şirketin ürünleri kalite, dayanıklılık ve yenilikçilik açısından dünya çapında tanınmaktadır. İşte değişim yönetimi yolculuğuna nasıl başladıkları.

Oshkosh’ta Değişim Yönetimi

Yıllar geçtikçe, proje liderleri Oshkosh’un iş fırsatlarını ele almak için çözümler oluşturmada iyi olduğunu, ancak son kullanıcının benimsemesine yönelik yaklaşımını geliştirebileceğini fark etti. Birkaç büyük girişimde programın yeniden başlatılmasıyla karşılaştıktan sonra, başarılı değişikliklerin insanların sadece sonda değil, tüm süreç boyunca kendileriyle ilgilenmelerini gerektirdiğini fark ettiler.

Bu farkındalık, resmileştirilmiş bir değişim yönetimi yaklaşımının yolunu açtı. 2013 yılından bu yana, özel kaynaklar değişim yönetimi uygulamasını tek seferde bir projeden mevcut metodolojilere (IT PMO, Lean/Six Sigma) entegre etmeye ve ekip üyelerine Oshkosh Corporation genelinde değişime nasıl liderlik edeceklerini ve katılacaklarını öğretmeye kadar götürdü.

Prosci’nin değişim yönetimi yaklaşımı, son kullanıcı katılımını teşvik ederek, yöneticileri sezgisel ADKAR Modelini kullanarak çalışanlarına değişim yoluyla liderlik etmeleri için konumlandırır. Bu esnek, ölçeklenebilir metodoloji oyunun kurallarını değiştirdi. Prosci ile sinerjik ortaklığımız ve onların yenilikçi yönü, değişim yönetimi kabiliyeti yolculuğumuzu desteklemektedir.

~April Hershman, Oshkosh Corporation OCM Direktörü

Zorluk

Resmi bir iç değişim yönetimi uygulaması oluşturmak ve sosyalleştirmek için büyük bir süreç dönüşümü girişiminin yarattığı değişim yönetimi kapasitesini ve momentumunu kullanmak.

Çözüm

  • Standart, ortak markalı eğitim programları ve değişim yönetimi çözümleri oluşturmak için bir Prosci lisansı edinmek
  • Kurum içi değişim yönetimi uygulayıcılarından oluşan bir ekibi Prosci Metodolojisi konusunda eğitmek
  • Rol bazlı değişim yönetimi eğitimi vermek
  • Değişim yönetimini BT PYO ve Yeşil/Siyah Kuşak programları ile entegre etmek
  • Proje yöneticilerini dinlemek ve değişimin insani yönünü ele almaya başlamak için basitleştirilmiş değişim yönetimi planları sunmak

Prosci ile İş Ortaklığı

Değişim yönetimi ekibi, bu projelerin ihtiyaç duyduğu değişim yönetimi çabalarının kapsamını ve ölçeğini anlamak için orta ila yüksek riskli projelerin proje yöneticileriyle görüşmeye başladı. Bazı proje yöneticilerinin işlerine değişim yönetimini eklemekte tereddüt ettiklerini fark ettiler. Ve bu projelerin birçoğunun tasarım aşamasını çoktan geçtiğini ve uygulamaya başladığını ya da başlamak üzere olduğunu tespit ettiler. Bu gerçekler, değişim yönetimi ekibinin bu toplantılara nasıl yaklaştığını büyük ölçüde etkiledi.

Değişim yönetimi ekibi, Prosci Değişim Yönetimi Sertifikasyon Programı tarafından sağlanan soruları kullanarak proje yöneticilerine benimseme konusunda herhangi bir endişeleri olup olmadığını veya herhangi bir direnç bekleyip beklemediklerini sordu. Bu projelerin bazılarında, değişim yönetimi en iyi uygulamalarının önerdiği beş bölümlük güçlü değişim yönetimi planı için zaman olmadığını kabul eden değişim yönetimi ekibi, proje zaman çizelgesine ve ekip kapasitesine uyacak şekilde ölçeklendirilmiş değiştirilmiş değişim yönetimi kaynakları oluşturmak için proje yöneticileriyle birlikte çalıştı. Bu bazen sadece bir iletişim planı sağlamak anlamına geliyordu.

Proje bazında verilen bu desteğin bir parçası olarak, değişim yönetimi yaklaşımının daha önce hiç olmadığı kadar son kullanıcı katılımına yol açtığı kabul edildi. Bu başarı sınırları aşarak BT ile değişim yönetimi ekibi arasında bir ortaklık modeli kurulmasını sağladı ve 2015 yılında değişim yönetiminin BT departmanının proje yönetim ofisine entegre edilmesine yol açtı.

Sonuçlar

Günümüzde tüm BT projeleri belirli değişim yönetimi çıktıları gerektirmektedir ve BT proje yöneticileri değişim yönetimine ve bunun proje başarısında oynadığı role giderek daha fazla aşina hale gelmektedir. Değişim yönetimi ekibinin çalışmalarında yararlandığı şablonlar ve kaynaklar arasında en yararlı olanlardan biri Prosci ADKAR Modeli’nin kullanılması olmuştur. Bir grubun ADKAR puanı yapılan ADKAR değerlendirme sonunda üç veya daha düşükse, proje ekibi değişime karşı bir miktar direnç beklemeleri gerektiğini bilir.  Bu metriği, grubun değişimi benimsemesini engelleyen şeyin ne olduğunu ve bunu nasıl çözebileceklerini daha fazla araştırmak için bir tetikleyici olarak kullanırlar.

Değişim yönetimi ekibinin çalışanlarla yaptığı görüşmeler bireylerin daha fazla iletişime aç olduğunu gösterdi. Değişim yönetimi ekibi, proje yöneticileri ve kaynak yöneticileriyle birlikte çalışarak işletme genelinde proje iletişimlerinin sıklığını ve güncelliğini artırdı. Bu artan iletişimin somut bir sonucu, kurumlarda daha az sayıda projenin yeniden başlaması ve gecikmesi olarak ortaya çıkmaktadır.

Rob Green, 25 yıllık profesyonel müşteri temsilciliği rolünü Prosci ile paylaşmaktadır. Rob, Üretim ve Hizmet sektörüne otomasyon, dijitalleşme ve Pazar rekabetini dikkate alarak danışmanlık hizmeti ile liderlik ediyor.