Şu soru oldukça yaygındır – hangi değişimlerin değişim yönetimi planına ihtiyacı vardır? Ya da daha doğrudan bir ifadeyle, oldukça küçük bir değişim yapıyorum, gerçekten bir değişim yönetimi planına ihtiyacım var mı? Değişim yönetimi yaklaşımınız kesinlikle sizin kendinize has değişim çabanıza göre özelleştirilecek ve uyarlanacak olsa da, bir değişim yönetimi planı, boyutu ne olursa olsun her türlü değişim çabasının kritik bir bileşenidir. Daha uygun ve önemli soru şudur: Değişim çabanız insanların işleri farklı şekilde yapmasını gerektiriyor mu? Cevabınız evet ise, değişiminizin sağlayacağı değer doğrudan çalışanların değişimi nasıl benimseyip sahiplendiğine bağlı olacaktır – ve bir değişim yönetimi planı geliştirilmelidir.

Prosci’ın metodolojisi değişime hazırlanma aşamasında iki değerlendirme kullanır – biri değişimin ne kadar büyük ve ne kadar yıkıcı olduğu da dahil olmak üzere doğasını değerlendirmek (Değişim Özellikleri Değerlendirmesi) ve ikincisi değişimden etkilenen grupları ve bu grupların değişimi destekleme veya değişime direnme eğilimlerini değerlendirmek (Organizasyonel Nitelikler Değerlendirmesi). Bu iki değerlendirmenin sonucu size değişim çabasının ne kadar büyük bir riskle karşı karşıya olduğunu ve ne kadar değişim yönetimine ihtiyaç duyulduğunu gösterir. Ancak, çabanız insanların işlerini nasıl yaptıklarını değiştirmelerini gerektiriyorsa, bir değişim yönetimi planına ihtiyacınız vardır.

Yaygın “plansız” yaklaşımlar

İnsan tarafı için yapılandırılmış bir yaklaşım ve plan olmadan değişimi uygulamaya çalışan proje ekipleri söz konusu olduğunda gerçekten üç ana suçlu vardır.

  • Suçlu #1 – “Bir iletişim planımız var, ihtiyacımız olan tek şey bu değil mi?”
  • Suçlu #2 – “Onları eğitime gönderiyoruz, bu yeterli değil mi?”
  • Suçlu #3 – “İnsanlara sadece yapmalarını söyleyemez miyiz?”

İlk iki örnek, değişim yönetiminin gerçekte ne anlama geldiğine dair sınırlı bir görüşü temsil etmektedir. Yıllardır kuruluşlar “iletişim” ve “eğitim” departmanlarına sahiptir. Dolayısıyla, değişimin insan tarafını yönetmek için yapılandırılmış bir metodoloji olmadan, iletişim veya eğitimin yeterli olduğunu varsaymak kolaydır. Ancak, değişimin insan tarafına ilişkin en iyi uygulama verileri, başarılı bir değişim için kullanılabilecek başka birçok kurumsal kaldıraç olduğunu göstermektedir – özellikle değişim sponsorunun eylemleri ve yöneticiler ve amirler tarafından sağlanan koçluk. Sağlam bir değişim yönetimi planı olmadan ekipler, değişimin insanlar tarafını destekleyecek tek araç olarak olağan şüpheliler olan iletişim ve eğitime geri döneceklerdir.

Üçüncü suçlu, bazı proje ekiplerinin ve liderlerinin çalışanlara sadece değişmelerinin söylenebileceği ve onların da değişecekleri inancından kaynaklanmaktadır. Bu yaklaşımın başarısız olmaya mahkum olmasının pek çok nedeni vardır – özellikle de son zamanlarda işgücünü güçlendirme çabaları ve yeni hesap verebilirlik ve sahiplenme değerleri (öngörülebilirlik ve kontrolün yerini alan). Bağlılık gösteren çalışanlar, kendilerine atlamaları söylendiğinde “ne kadar yükseğe” diye sormaktan daha fazlasını sorarlar. İlk tepkileri genellikle “niye?” olur. Değişimi yapılandırılmış bir planla yönetmek yerine insanlara sadece değişmelerini söylemek, daha büyük verimlilik düşüşlerine, daha fazla dirence ve bazı durumlarda projenin tamamen başarısız olmasına neden olur.

“Plansız” yaklaşımı etkisiz hale getirmek için taktikler

Plansızlıktan yetkinliğe geçiş; yapılandırılmış bir yaklaşım izleyerek

Buradaki ilk taktik, değişimin insan yönüne yapılandırılmış bir yaklaşım benimsemektir. Prosci’ın sertifikasyon programına katılan pek çok katılımcı, artık değişimin insan tarafını yönetmek için takip etmeleri gereken bir süreç olduğu gerçeğine şaşırarak mutlu bir şekilde oradan ayrılıyor. Her ne kadar bazen değişimin “yumuşak” tarafı olarak görülse de, değişimin insani yönünü yönetmek, değişimin teknik bileşenlerinden çok daha zor ve karmaşıktır; aslında değişimin “daha zor” tarafıdır. Ancak başarılı değişim, yapılandırılmış bir yaklaşım izlenerek modellenebilir ve tekrarlanabilir.

Karşılaştırma verileri, giderek daha fazla ekibin değişim yönetimi için yapılandırılmış bir yaklaşım kullandığını gösteriyor. Prosci’ın 2003’teki kıyaslama çalışmasında katılımcıların yalnızca %34’ü değişimin insan tarafı için yapılandırılmış bir yaklaşım izlediğini bildirdi. 2007 araştırmasında bu sayı %58’e yükseldi. Prosci’nin 2009 kıyaslama çalışmasının ilk sonuçları, bu rakamın %65’e yaklaştığını gösteriyor. Bu sıçrama, 1) daha fazla değişikliğin insan tarafının göz ardı edilmesi nedeniyle başarısız olduğunu ve 2) daha fazla proje ekibinin zihin paylaşımı ve kaynakları insan unsurlarına ayırdığını yansıtıyor.

Aynı zamanda giderek daha fazla ekip, projelerinin başarısını yapılandırılmış bir yaklaşım kullanmaya bağlıyor. Her çalışmada katılımcılara projelerinde başarıya bir numaralı katkıyı sağlayanın ne olduğu sorulur. Her çalışmada sponsorun rolü bir numaraydı. Ancak, yapılandırılmış bir yaklaşım 2003’te listede 5. sıradan 2015’te 2. sıraya yükseldi.

Değişim yönetimine yönelik yapılandırılmış bir yaklaşım, insan tarafındaki faaliyetlere amaç ve yön sağlar. Tüm organizasyonel değişiklik yönetimi araçlarının kullanılmasını, tüm aktörlerin katılımını ve değişiklik yönetimi çabalarının değişiklik yönetimi ihtiyaçlarıyla eşleşmesini sağlar.

Karmaşanın giderilmesi; kullanımı kolay bir yaklaşımın seçilmesi

Bağlılık oluşturmak ve direnci yönetmek zor olsa da, değişim yönetimine yönelik en etkili yaklaşımlar basit, kullanımı kolay ve sezgiseldir. Büyük bir farkla, 2007 kıyaslama çalışmasına katılanlar metodolojileri için en önemli seçim kriteri olarak “kolay kullanım “ı belirlemişlerdir. Kullanım kolaylığı ayrıca şu şekilde tanımlanmıştır: uygulaması kolay, anlaşılması kolay, başkalarına iletmesi kolay, basit, pratik, yapılandırılmış ve sistematik, mantıklı, kapsamlı ve bütünsel.

Karmaşık bir yaklaşımın pratik olmamasının ana nedenlerinden biri, kurulumdaki birçok kişinin değişim yönetimi çabasına dahil olması gerektiğidir. Üst düzey liderler sponsor rolünü yerine getirmelidir. Yöneticiler ve amirler koç rolünü yerine getirmelidir. İletişim, Eğitim, Organizasyonel Gelişim ve İnsan Kaynakları gruplarının hepsi işin içinde olacaktır. Ve proje ekibi, değişim yönetimi görevlerini genel proje planına entegre etmek için çalışmalıdır. Basit, kullanımı kolay bir süreç, değişim yönetimine dahil olan tüm aktörlerin daha bütünleşik bir yaklaşım benimsemesini sağlar.

Prosci’ın ADKAR Modeli, değişim yönetimine dahil olan herkes için bir konu başlığı sağlar – anlaşılması basittir ve hem profesyonel hem de özel ortamlarda uygulanması kolaydır. Prosci’ın kurumsal değişim yönetimi metodolojisi ölçeklenebilir bir süreç olarak inşa edilmiştir, böylece çok sayıda değişim türüne kolayca uygulanabilir ve özelleştirilebilir. Sonuçta, değişim yönetiminin bir projede tutunabilmesi için, insanların bunun neden önemli olduğunu, ne anlama geldiğini ve yaptıkları diğer işleri nasıl kolayca destekleyebileceğini görebilmeleri gerekir.

Tohumların doğru yerlere ekilmesi; projelere değişim yönetimi kaynaklarının sağlanması

Sonuç olarak değişim yönetimi, projelere uygulanır ve değişim çabalarının insanların işlerini yaparken nasıl etkilendiklerini anlamak için uygulanır. Projelerde, değişim yönetiminin etkili olabilmesi için gerekli mali kaynaklar, insan kaynakları ve farkındalık ve yetkinlik kazandırıcı faaliyetler tahsis etmelidir. İlk büyük engel, proje ekiplerinde ve proje liderlerinde değişim yönetimine duyulan ihtiyacın takdir edilmesidir. Prosci’ın değişim yönetimini iş sonuçlarına göre ilişkilendirme modeli (4P), projeleri amaçlarına, neyin değiştiğine ve sonuçta etkilenecek insanlara bağlayan basit bir akış göstermektedir.

Prosci 4P Modeli

Belirli bir projede değişim yönetimine kaynak sağlamak için çeşitli seçenekler vardır. En basit düzeyde, değişim yönetimi işi ya proje ekibinden biri tarafından (aşağıdaki Yapı A) ya da projeyi destekleyen dışarıdan bir grup tarafında aşağıdaki

Her modelin artıları ve eksileri vardır. Değişim yönetimi işi proje ekibindeki bir kişi tarafından yapıldığında, değişim yönetimi kaynağının değişimin ayrıntılarına hakim olması için daha az çalışma gerekir, ancak değişim yönetimi uzmanlığı cephesinde daha fazla çalışma gerekebilir. Bir proje ekibini destekleyen dışarıdan bir grup muhtemelen değişim yönetimi konusunda daha fazla deneyim ve uzmanlık getirir, ancak genellikle belirli bir değişimin arkasındaki iş konularını anlamaktan yoksundur.

Tim Creasey, Prosci’nin İnovasyondan Sorumlu Başkanı ve Değişim Yönetimi alanında dünya çapında tanınan bir liderdir. Çalışmaları, kurumsal sonuçlar elde etmek için değişimin insani yönünü yönetme konusunda dünyanın en büyük bilgi birikiminin temelini oluşturmaktadır.