Değişim Yönetimi Çeviklik ile buluşuyor, bu nasıl oluyor?

Şirketler Çeviklik ile Değişim Yönetimini giderek daha fazla birleştirdikçe Proje Yönetimi ortamı hızla değişiyor.
Bu proje ve girişim düzeyindeki yaklaşımları nasıl birleştiriyorsunuz? Nasıl olduğunu keşfedelim.

Çeviklik ve Değişim Yönetimi farklı ritimleri takip eder

Hem Çeviklik hem de Değişiklik Yönetimi, projelerin yönetiminde veya inisiyatif odaklı yaklaşımlarda kullanılir. Çevikliğin Proje yönetiminde artan şekilde benimsenmesi, Prosci®'yi Değişim Yönetiminin bu iki alanı nasıl destekleyebileceğini incelemeye sevk etti. Her ikisi de mevcut bir ortama dahil edildiğinde adaptasyon gerektirir.

Çeviklik ile proje yönetme

Çeviklik, proje yöneticileri tarafından projeleri için daha iyi sonuçlar elde etmek için bir dizi oturumda artımlı değişiklikleri, işbirliğini ve etkileşimli çalışmayı tercih ederek kullanılan Sprint olarak da bilinen yaklaşımdır. Çeviklikte bir projenin aşamaları döngüsel ve yinelemelidir.

Planlama

Tasarlama

İnşa etme

Test ve Gözden geçirme

Geleneksel Değişim Yönetimi (şelale yaklaşımı içinde)

Değişimin istenen sonuçlarının (ve beklenen yatırım getirisinin) elde edilmesi için mevcut durumdan yeni bir gelecek durumuna geçişte değişimin insan tarafını yönetmek için süreçlerin ve araçların uygulanması.

Bir Değişim Yönetimi projesinin kilometre taşları, doğrusal ve sıralı bir akışı takip eder.

İş İhtiyacı Konsept ve Tasarım Uygulama Uygulama Sonrası

Farkındalık
İstek
Bilgi
Yetenek
Pekiştirme

Bir bakışta Çevik ve Şelale

Çevik yaklaşım

Sürekli iyileştirme, proje yaklaşımı
Başlangıçta yazılım geliştirme odaklı
Yinelemeli
Proje yaşam döngüsü boyunca adaptasyonu vurgular

Şelale yaklaşımı

Doğrusal fazlardan oluşur ve ön planlama gerektirir
Tipik olarak proje türleri ve boyutları için kullanılır
Ardışık
Bir projenin ilerleyip ilerlemediğini belirlemek için kilometre taşlarını vurgular

Açıklamalı Çeviklik yaklaşımı

On yedi yazılım geliştiricinin hafif geliştirme yöntemlerini tartışmak için Utah'taki bir tatil köyünde bir araya geldiği ve ardından Çevik Manifesto'yu aşağıdakilere dayanarak tanımladığı 2001 yılına dayanan Çevik'e daha yakından bakalım:

Dört ana değer

Bireyler
Kapsamlı belgeler üzerinde çalışan yazılım
Sözleşme müzakeresi üzerinden müşteri işbirliği
Bir planı takip ederek değişime yanıt verme

On iki ilke

En yüksek önceliğimiz, değerli yazılımları erken ve sürekli teslim ederek müşteriyi memnun etmektir.
Geliştirmede geç olsa bile değişen gereksinimleri memnuniyetle karşılayın. Çevik süreçler, müşterinin rekabet avantajı için değişimden yararlanır.
Daha kısa zaman ölçeğini tercih ederek, çalışan yazılımı birkaç haftadan birkaç aya kadar sık sık teslim edin.
İş adamları ve geliştiriciler, proje boyunca günlük olarak birlikte çalışmalıdır.
Motive olmuş bireyler etrafında projeler oluşturun. Onlara ihtiyaç duydukları desteği verin ve işi tamamlamaları için onlara güvenin.
Bir geliştirme ekibine ve içinde bilgi aktarmanın en verimli ve etkili yöntemi yüz yüze görüşmedir.
Çalışan yazılım, ilerlemenin birincil ölçüsüdür.
Çevik süreçler sürdürülebilir kalkınmayı teşvik eder. Sponsorlar, geliştiriciler ve kullanıcılar, süresiz olarak sabit bir hızı sürdürebilmelidir.
Teknik mükemmelliğe ve iyi tasarıma verilen sürekli dikkat, çevikliği artırır.
Sadelik - yapılmayan iş miktarını en üst düzeye çıkarma sanatı - esastır.
En iyi mimariler, gereksinimler ve tasarımlar kendi kendini organize eden ekiplerden ortaya çıkar.
Ekip, düzenli aralıklarla nasıl daha etkili olunacağını düşünür, ardından davranışını buna göre ayarlar ve ayarlar.

Çevik yaklaşım yeni bir zihniyet yaratır

Karmaşık ve belirsiz bir dünyada,

Müşterilerden ve son kullanıcılardan anında geri bildirim almak için sorunlar küçük parçalara ayrılmalı ve kısa yinelemelerle çalışan çapraz işlevli özerk ekipler tarafından gerçekleştirilmelidir.

Çevikliğin zorlukları

Çeviklik kesinlikle önceki proje yönetimi yaklaşımlarında bir gelişme gibi görünüyor, ancak yine de:

Genellikle yukarıdan aşağıya gerçekleşir
Değişimden etkilenen bireylere yeterince önem vermez.

Böyle bir senaryoda, yaptığımız şeyi yapmaya devam edemeyiz ve farklı sonuçlar bekleyemeyiz.

Tüm organizasyonun, Çevikliği uygulayan sadece birkaç ekiple yukarıdan aşağıya bir bürokrasi değil, etkileşimli bir ağ olarak yeniden tasavvur edildiği bir girişimci zihniyeti benimsemesi gerekiyor.

Çevik yaklaşımın özellikleri

Müşteri merkezlilik

Değişimin kontrolü kullanıcılar ve müşterilerdedir, kuruluşların her yerde, her zaman ve herhangi bir cihazda anında ve kişisel değer yaratma konusunda tutkulu olmaları gerekir.

İnovasyon

Çeviklik, yinelemeli olduğu için inovasyona yardımcı olabilir. Şirketler, faaliyetlerinin değerini sürekli olarak kontrol eder ve ortak bir liderliğe ve dağıtılmış karar vermeye odaklanır.

Besleyici kültür

Kuruluşlar, faaliyetleri boyunca girişimci zihniyetleri ve davranışları oluşturur ve destekler. Bu tür bir kültür, Çevikliği uygulamada başarılı olmasına yardımcı olacaktır.

Yaratıcılık

Çeviklik daha fazla yaratıcılığı detekleyebilir. İnsanlar, başkalarına ekonomik ve kişisel olarak fayda sağlamak için yeteneklerini yeni ve heyecan verici şekillerde kullanırlar.

Performans Odaklı

Performans odaklı bir kuruluş bu özelliğini Çevik yaklaşımlarında somutlaştırabilir, çünkü Çeviklik ölçümü kolaylaştırır ve ölçüm performansın gıdasıdır.

Çeviklik ve Değişim Yönetimi nasıl etkileşime girer?

Şimdi iki yaklaşım arasındaki ilişkiyi veya daha doğrusu Çevikliği uygulayacağınız koşulları ele alalım.

Üç olası senaryo vardır:

Değişim Yönetimi veya Çeviklik kullanmadığınızda;
Halihazırda Çeviklik kullandığınızda ve Değişim Yönetimini uygulamak istediğinizde;
Zaten Değişim Yönetimini kullandığınızda ve Çevikliği uygulamak istediğinizde.

Prosci® Research iki duruma odaklanır:

Agile'ı organizasyona tanıtmak
Çevik bir yaklaşımla Değişim Yönetimi ile tanışın

Çevikliğe geçişe karşı direncin şiddeti

Direnç yok %13
Çok şiddetli değil %7
Hafif şiddetli %20
Orta derecede şiddetli %47
Çok şiddetli %13

Prosci® Değişim Yönetimi ve Çevik Araştırması, Çevik'e geçiş kötü yönetildiğinde, genel olarak Çevik'e daha fazla direnç olduğunu ve Çevik projelere Değişiklik Yönetimini entegre etmeye çalışırken daha fazla engelle karşılaşıldığını gösteriyor.

%: yanıtlayanların yüzdesi

Kaynak: Prosci® Değişim Yönetimi ve Çevik Araştırma

Agile'ı Organizasyona Tanıtmak

Bu direnç derecesi, Çevik'in Değişim Yönetimini gerektirdiğini anlamamızı desteklemektedir.

Özellikle Agile'ı barındırmak için yapılan en büyük uyarlamalar şu şekilde belirlendi:

Yinelemeli Değişiklik Yönetimine Odaklanma
Başarı ölçütlerini yeniden tanımlayın
Yeni yaklaşımları test edin

Çevik bir ortamda başarılı bir değişim sağlamak

Çevikliğin tekrar edici geliştirme yapısı, Değişim Yönetiminde de şunları yaratır:

Tekrar edici olur
Uyarlanabilir, yaşayan, planlar oluşturur
Daha fazla ön çalışma gerektir
Değişimin hızını artırır

Ve müşterilerimizle birlikte keşfettiğimiz şey şudur:

İletişim yükü artar
Sponsor katılımına duyulan ihtiyaç artar
Değişim Yönetimi çalışmaları daha yaygın hale gelir (daha fazla DY ekip üyesi)
İnsan tarafını, değişikliklerin teknik tarafıyla bütünleştirmeye yardımcı olur
Her seviyeden daha fazla ilgi görür

Zeka, değişime uyum sağlama yeteneğidir.
S. Hawking

Değişim Yönetimine Çevik Yaklaşım

Keşfimizin başında gösterilen grafik tasvirleri birleştirmeye çalışalım, böylece Çevik ve Değişim Yönetiminin nasıl etkileşime girdiğini görün.

Farkındalık ve İstek

EPİC (Evaluate – Prepare – Implement – Consolidate) oluşumuna eşlik eden sprintlerden önce başlayın. EPİC (Evaluate – Prepare – Implement – Consolidate) boyunca, tüm sürece genel bir Sonuç eşlik eder.

Bilgi (Konsept ve Tasarım)

Yetenek (Uygulama)

Pekiştirme (Uygulama Sonrası)

Sprint

Genel Pekiştirme

İnsan tarafı hakkında

Katkıda Bulunanlar

Çevik bir ortamda değişimin insan tarafını başarılı bir şekilde yönetmeye en büyük katkıda bulunanlar:

Değişime erken katılım
Tutarlı iletişim
Kıdemli lider katılımı
Erken kazançların elde edilmesi

Engeller

Çevik bir ortamda Değişim Yönetimini uygularken başarının önündeki tutarlı engeller şunlardı:

Değişim yönetiminin anlaşılmaması
Çevikliğe karşı organizasyonel direnç
Artımlı değişimin Yüksek hacmi
Artan tempo
Orta kademe yönetici direnci

Agile ile başarılı bir değişim sağlamak

Çevik bir ortamda bir değişikliği yönetirken yapmanız gereken 3 ana eylem şunlardır:

İlk

Kuruluşu Agile konusunda eğitin
İkinci

Sponsorları daha etkili bir şekilde meşgul edin
Üçüncü

Yeni yaklaşımları test edin

En çok katkıda bulunan 7 etken

Prosci® araştırması, başarılı Değişim Yönetiminin temel itici güçlerini ve araştırmalarına göre, Çevikliğe etkin bir şekilde uyum sağlamak için bunları nasıl uyarlamanız gerektiğini belirlemiştir.

Değerlendirilen Değişiklik Yönetimi uygulama alanları

Sponsorluk
Yapılandırılmış yaklaşım
Özel kaynaklar
Proje yönetimi ile entegrasyon
Çalışan bağlılığı
İletişim
Yönetici katılımı

Prosci® ayrıca Çevik ile başarılı değişimi uygulamak için önemli Değişiklik Yönetimi müdahalelerini belirlemiştir: Eğitim, Direnç yönetimi ve Güçlendirme .

Araştırma ayrıca, aşağıdaki grafikte gösterildiği gibi, Çevik için en sık uyarlanan Değişiklik Yönetimi uygulama alanlarını da vurgulamıştır.

Çevik ortamlarda en sık uyarlanan alanlar

Entegre proje yönetimi %70
İletişim %68
Yapılandırılmış yaklaşım %66
Eğitim verme %61
Çalışanların katılımını sağlamak %60
Yöneticilerin katılımı %59
Sponsorluk %54
Özel kaynaklar %52
Değişimi güçlendirmek %48
Direnç yönetimi %42