Günümüzün en büyük, en köklü şirketlerinin çoğunun aile şirketi olarak başladığı bir sır değil – ancak bir avuç çalışandan düzinelerce, yüzlerce ve bazı durumlarda binlerce çalışan sayısına ulaştıklarında, verimlilik için daha az sıradan ve daha kurumsal bir şirket kültürünün yerleştirilmesi doğaldır.

Ancak bu verimlilik – hatta belki de şirket devinin hayatta kalması – eski aile şirketlerinin işleri yapma biçiminin tozunu alma ve görünüşte birbirinden farklı bu iki dünyayı birleştirmenin bir yolunu bulma yeteneklerine bağlı olduğunda ne olur? Uluslararası büyük bir şirket olan işverenim, organizasyonu bozabilecek veya bozabilme ihtimali olan bir durumla karşılaştığında benim payıma düşen zorluk işte buydu.

O zamanlar şirketin birleşme ve satın almalar konusundaki uygulamalarını yönetiyordum. Kuruluşun halihazırda iyi geliştirilmiş ve derinlemesine yerleşik bir “Değişim Yönetimi” metodolojisine sahip olduğunu ve bu metodolojinin önceki birçok projede başarılı olduğunu kanıtladığını belirtmek isterim. Bu nedenle, en son satın almamızın bir aksama olmadan devam edeceğini varsaydım.

Arka plan

Stratejik üretim tesislerimizden birinde beklenmedik bir felaket, işi birdenbire dize getirmekle yüz yüze bıraktı. Satış kapasitemizin neredeyse %20’si aniden yok oldu. Dahası, büyük bir sermaye yükseltimi- aylar öncesinden devam eden bir süreç iken – yarım kaldı ve bu nedenle felaket olduğunda devamlılık planının hiçbir yardımı olmadı.

Bununla birlikte, son derece şanslı bir cankurtaran simidi, şirketi kurtarmanın tek mümkün yolu olarak kendini gösterdi. Bir aile şirketi kısa süre önce satışa çıktı ve umutsuzca ihtiyaç duyduğumuz kapasiteyi sürdürme konusunda büyük vaatlerde bulundu. İşletme sahipleri hemen devreye girdi ve maksimum el değiştirme hızı ile aile şirketi için düzenli bir kâr sağlayacak acele bir anlaşma yapıldı.

Her geçen gün şirket için daha fazla tehdit oluştururken, devir teslimin günler içinde tamamlanması için mekanizmalar harekete geçirildi. İnanılmaz bir şekilde, sadece dört gün içinde, çalışanlarımızla birlikte işletmeyi kurmayı ve markalarımızı üretmeyi başardık – bu herkesin kitabına sığamayacak büyüklükte bir başarıydı.

Felaket önlenmiş gibi görünüyordu, ancak onları kaba bir uyanış bekliyordu. İlk sorun belirtisi Pazar-Pazartesi vardiya değişikliği sırasında, açıklanamaz bir şekilde yalnızca kuruluşumuz tarafından tanıtılan “yeni” operatörlerde ortaya çıktı. Aile işletmesi için bu kadar özenle çalışan orijinal operatörler, enstrümanları yok olmuş ve ortalıkta görünmüyorlardı. Vardiyalar, bilgi paylaşımını kolaylaştırmak ve değişim sırasında bozulmayı azaltmak için eski çalışanların yeni gelenler tarafından gölgelenmesini sağlayacak şekilde yapılandırılmıştı. Sorunun tam olarak ne olduğunu çözerken teslim tarihlerimizi karşılamak için daha da fazla yeni ekip üyesi görevlendirmek zorunda kaldık. Eski operatörleri masaya getirip sorunlarını ilk elden duymadan önce, bir hafta boyunca şirketteki soğuk hava devam etti.

Çözüm

Belirlenen sorunla, hızlı bir şekilde sonradan uyarlanmış bir “Değişim Yönetimi” planına geçtik ve iyileştirmeye başladık. Plan birkaç kilit alana odaklandı:

• İşe alımlar
• Buddy Sisteminin Uygulanması
• Bir Bilgi Transfer Planı Geliştirme
• Güçlü bir iletişim planıyla desteklenen haftalık odak grupları

Planımızın temel amacı, hızlı bir geçişi zorlamak için üretimdeki bir krizin aciliyetine ve kaosuna kapılmadan, neyin değiştiğini ve nedenini iletmeye yardımcı olmaktı. Bir ara vermek ve her bir kişinin neye ihtiyaç duyduğunu yeniden tanımlamak ve bunu başarmalarına yardımcı olacak bir plan hazırlamak istedik.

Bu kurumsal kültür ve aile değerleri krizinde, “açık diyalog ve kapsayıcılık” yoluyla biz ve muhataplarımız direncini kırmayı başardık ve stratejimizin uygulanmasından sonraki 3 ay içinde her zamankinden daha iyi bir şekilde çalıştık.